>こんなデータも集めておいた方が良さそうですよ
①オープンデータである病床機能報告を使って同じ病床規模や入院料かつ、給与が近いであろう同じような開設母体の病院と相対比較
②現行の職員数と昇給を踏まえての部門収益は逸失しない将来推計を示す
③分析ソフトや環境があるならリハの提供率を疾患や年齢別に確認することで担当数の妥当性を算出する
あたりは交渉時のポイントと思います(*☻-☻*)

> 現状の方法では意図しているデータになりにくいからこうした方が等
④残業がしんどいのは勿論同意ですしサビ残なら良くないですが、残業については業務指示である程度は行わせられますし、経営の観点では残業の方が採用より合理性があるかもしれません(残業により給料が上がる職場の魅力もあるのでそこは個人の職場選びや運営方針の選択の話も含むと思います)
⑤"所属長の大好きな数字"の背景に自院の給料が実は他院より高く人的コストが高い例もわりとあったりすると思うので、恐らく"マトム様が大嫌いな残業"を減らすために①〜④の視点に加えて自法人の決算や病床稼働、給与みたいにある程度は世にオープンな数字は確認した上でロジカルな交渉が良きかと思います
※もしかすると確認済かもしれませんが念のため٩( 'ω' )و

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1 への返信
迅速かつ詳細なご指摘ありがとうございます！
かなり視野が広がった気がします！後は自分がどこまでそれらのデータを集めてロジカルに交渉出来るかですね…
やれるだけ頑張ってみます！ありがとうございます！！

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現在のデータと別に未来の患者需給の予測などを入れておくと良いと思います。

新卒採用を前提とされるのであれば2045年くらいまでの需給予測を行い、それでも尚必要な人員であることを示す事を勧めします。

https://jmap.jp/
jmapと言うサイトなのですが、大まかな地域ごとの医療介護需要の予測を載せているので参考にしてみて下さい。

地域によっては2045年時点だと現在の70％以下の医療需要の地域もあるようです。

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3 への返信
あたらしい視点の提供ありがとうございます！
そんなことも予測出来るんですね…
確かに必要度が低くなりそうなら時間経過だねでも徐々に落ち着いてくるのかもしれませんし(^_^;)

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マトムさんは所属長ではないのですよね？
人員増加を検討し、上層部へ依頼するのは普通所属長なのではないでしょうか？

残業が多くワークライフバランスが取れないところは退職して新しい職場を探した方が良いと思います。

おそらく人員を増加したとしても増員した分の目標収益を出されるのがオチですよ。

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5 への返信
何の役職も持たないただの一般職ですw
所属長はこれ以上の増員は不要と考えてると思いますが、現場としては毎年冬場は心身をすり減らしながら働いてる感じです…
そうですよね…今の職場環境変えるより働く場所を変える方がよっぽど楽なんですけどね…
勤続年数がそれなりに長くなっているので、転職すると必ず年収は下がるのでその辺との兼ね合いで右往左往してしまっています…
一時は転職にかなり傾いていたのですが…
改めて転職も含め色々考えてみたいと思います。ありがとうございます！

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人員増の希望は所属長に届いていると思いますので、難しく考えすぎず、あとはタイミングじゃないでしょうかね。求人の問い合わせがあった時に採用方向で動いてくれるとか。
実際、人件費や費用対効果の数字は推測に過ぎないでしょうし、現実はそれぞれの病院で抱える事情や方針も色々でしょう。私も病院リハ室の所属長ですが、他のスタッフの給与は知りませんし、所属長に求められる数字に関しては単位数の前月・前年との比較プラスα程度です。所詮そんなものです。

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7 への返信
ご指摘ありがとうございます。「しんどいだけでは雇ってくれない」というのがうちの所属長の口癖なので、たとえ推測であったとしてもそうでもしなければ交渉の席にですら立たせてもらえないためその方が良いかなと思った次第です。
毎冬は繁忙となりやすく週間単位を越えたりもして実際診療しているにも関わらず算定出来ていない単位もちらほらあるのですが、天井効果でその単位数は反映されず所属長に言わせれば前年と数字的には変わらんと一蹴されてしまうのです…
タイミングがあるのは重々承知ですが、毎年こんな状況なので耐えるにも耐え難く…
色んな方向で検討させて頂きます。

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長年働いていたのであれば良いところも多い病院とお察しします。
一般職であれば所属長がなぜ必要ないと思っているのか？を探ってみるのとナンバー2の方を味方につけること。
あと、所属長で話が止まってしまうのであれば総務課や部長といった人へ相談すると良いかもしれません。
ただ、上層部へ一般職が言いに行くとなるとそれなりの覚悟がいります。
所属長からは嫌な目で見られますのでその際に仲間を少しでも作っておくことです。

私も所属長ですが、所属長は上にも下にも挟まれて大変なのは大変です。職員が増えるとマネジメントは大変になりますし、数字で結果を出さなければいけないなどあります。

長い職場であれば味方も多いはずです。
新しいことなど変革する際には共感する仲間を持つことです。
それでなければ上の上司を動かすのは中々大変ですよ！

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9 への返信
前の所属長から現所属長に変わった際に現在の体制を取り始めて法人内の系列病院の中で売上が一気にトップに躍り出たことで現体制に確信を得てしまったのかもしれません…
どんな計算方法かは自分には分かりませんが1PTあたりの売上が抜きん出て高いらしく、そこから推測するに頭数を増やせば全体の売上も上がるのかもしれませんが1PTあたりの単位数は減ると思われますのでなかなか取り入れて頂けないのかもしれません。
他の役職に就いている方も事なかれ主義なのであまりアテにならず…
他のPTが強硬手段で上層部に訴えかけたことで完全に役職者VSその他のような雰囲気にもなってるので余計に大変です
下々で同意見の人は何人かいてますが傷の甜め合いになってますので一手起こす前に色々相談してみます。
ありがとうございます！

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正攻法は避けて、【知り合いがこの病院で働きたいと言っていて、人柄もいいし採用してほしい】とか言って人を増やすのはどうでしょう。もちろんそんな保証付きの知り合いがいる前提です。人員補充に前向きでないと難しいかもしれませんが・・

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11 への返信
具体的なご提案ありがとうございます。
僕が絶対現職を知り合いに勧めようとは思わないので、なかなかその方法は難しいですね…

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私も同様の状況で資料作成に取り組んでいます。考慮しなければならない点としては、患者数は変わらないので、患者ごとに発生する総合計画評価料や退院時リハビリテーション指導料等の疾患別リハ料はスタッフ数が増えても増加しないことでしょうか。例えばスタッフ1名あたり月間100万円の売上を上げていたとして、そこには上記の評価料等が含まれていますので、単位数が同じでも個人の売上はやや落ちるかと思います。あとは、リハの介入が増えることで入院期間の短縮（貴院がDPC病院であればDPC期間での退院）に寄与することで、間接的な増収にもつながると思いますので、多角的な視点から計画を立てることをおすすめします。お互いに頑張りましょう。

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人員の採用というのは色々な判断が必要なので難しい問題ですね。私だったらこのデータを出すということと、現状への対処について提案させていただきますね。

①数値データについて
今は受け持ち患者数の増加による個別単位減少の見込みについて、各スタッフの皆さんに数値入力を依頼されているとのことですが、その数値に関しては主観的な要素が強いように思います。実際に「取得した」単位と「取得できたかもしれない」単位では、データとしての根拠の強さが変わってきます。
夏場は比較的患者数が少ないとのことなので、その時期の受け持ち患者数と取得単位、残業時間などを繁忙期のそれと比較されるとよいかもしれません。
部門全体で少ない受け持ち患者数でも繁忙期と同等以上の単位取得ができていれば、繁忙期は一患者あたりの介入単位数を仕方なく削っているというデータになりますから、人員増を要望する根拠となります。
逆に患者数が少ない時期の取得単位が少ない傾向があるようであれば、人員増加を躊躇う理由としては十分理解ができるものです。
閑散期と繁忙期のリハ処方数や一患者あたりの提供単位数の差なども数値として出してみるとよいのではないでしょうか。

②現状への対処
受け持ち患者数が多くなっていることが、残業に繋がっているとのことですが、一日に介入する患者数を絞ってみるのはいかがでしょうか？
お気持ちとして全員に毎日介入したい、または介入するようにとの指示があるのかもしれませんが、負担が大きいのであれば患者の介入に優先順位をつけることも必要かもしれません。
積極的な介入が難しい患者は、二日に一回の介入にしたりOTSTも介入しているのであれば一日一部門の介入にしたりするのも方法かもしれません。
収益的な視点で考えれば、患者に優先順位をつけた介入をしたほうがよい場合もあります。廃用の処方よりも、脳血管や加算のつく患者への介入を増やした方が患者単価は高くなりますから、そういった点も踏まえて交渉してみてはいかがですか？
患者へ優先順位をつけた介入となると、長期的には患者や他部門からもっとリハ介入を増やせないかと要望が来ることもあるでしょうから、そうなれば人員増加に対する外からの圧力にもなるかと思います。

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13 への返信
ご指摘ありがとうございます。うちの所属長は1PTあたりの単位数が減ることを懸念しているような節がありそうなので、それが起こり得たとしてもそれ以上にこういうメリットがあるというものを打ち出していかないといけませんね。
お互い頑張りましょう！

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14 への返信
ご提案ありがとうございます。繁忙期が長続きすることで患者数が少なくなった時に「せっかく早く帰れるねんから今までしんどかったし、早く帰れる時には早く帰ろう」という思考が働いてその時期の単位数が伸びにくい部分もあると思います…
ですが正確な数字を出したことはないので、一度検討してみたいと思います。

介入頻度の調整ですが既に実施している状態でも現在のような状況になることもしばしばありまして…
ただ複数部門介入等で患者を間引くと、そこに新患が飛び込んでくるのでカルテ記載や計画書作成等で余計に時間が取られるところもありセラピスト間で対応にばらつきもあるので更に問題がややこしくなっている現状です…

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単純に上司の所属長の方が「療法士一人当たり、1日の適正単位数」をどの程度に設定しているのかが気になりますね。
それが書類業務を反映させた上での数字なのか、書類業務は除外して反映させた数字なのか…？
書類業務を除外して、日に20単位以上を適当な単位数と設定しているのであれば、当然残業ありきになるでしょうし、それが18単位以内で十分提供できている状況なのであれば、残業時間も最小限に収められるでしょうから、正直無茶な人員配置になっているとは思えません。却下されてしまうのも致し方ない気がします。

あとは仮に行っているのであればですが、サービス残業をすべてやめて、実残業で毎月発生している残業代と、追加採用した際の人件費、どちらに軍配が上がるのかは重要な判断基準ですね。マトム様の立場でそのあたりの数字を見れる環境にあるのかはわかりませんが…

あとはリハビリ部門あるあるは、PT・OT・STでの取得単位数の違いで、平均取るといい感じになっちゃうやつですかね…概ねPT≒OT＞STの構図になることが多いですが、全療法士の人数で割っちゃうと18単位前後が出てくることは良くあります。

所属長の方も経営陣と一般職の皆さんとの板挟みで苦労なさっているところだと思うので、もし人員増のためのよい材料が出てくるのであれば、それはそれでウェルカムでしょう。大変だとは思いますが頑張ってください！

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